תמצית משבר ההסברה הישראלי

סיכום לקט מאמרים על משבר ההסברה הישראלי
פורסמו באותות (2000), גלובס (2002) ועידכונים
לינק למאמר

אסטרטגיה על-פי אלכסנדר הגדול

מתוך הספר 'דרכו של לוחם האסטרטגיה', מאת רמי הסמן
פרק 13, ניהול משברים - כלי אסטרטגי מתקדם, חלק ראשון
טרום עריכה
חשיפה ראשונית
לינק למקור ולפרק המלא

תמצית מתוך הספר ותוספות הכותב

Alexander The Great's - The Art of Strategy

Partha Bose, 2003

עומדים לבחור מנהיג עולם ויש לך את האפשרות להצביע בעדו. יש 3 מועמדים. להלן בקצרה כמה נתונים על חיי כל אחד מהם. מועמד אחד - יצר קשרים עם פוליטיקאים מושחתים; מתייעץ עם אסטרולוגים; ידוע שהיו לו שתי מאהבות; מעשן ושותה בין 8 ל-10 כוסות מרטיני ליום. מועמד שני - פוטר פעמיים ממקומות עבודה; ישן עד הצהריים; צרך אופיום בתקופת האוניברסיטה וכל לילה שותה בקבוק ויסקי. מועמד שלישי - גיבור מלחמה, צמחוני, לא מעשן ומדי פעם שותה בירה; לא ידוע אם היו לו אי פעם קשרים מחוץ לנשואים. בעד איזה משלושת המועמדים תצביע/י? קח/י לך זמן לחשוב . . . המועמד הראשון הוא - פרנקלין דלאנו רוזוולט. המועמד השני הוא - ווינסטון צ‘רצ‘יל. המועמד השלישי הוא - אדולף היטלר. מעניין, נכון? כדאי שנחשוב לפני שנשפוט . . . [1]. ם
כשדנים במושג המנהיגות[2] מומלץ להתחיל במקורות. אלכסנדר הגדול[3] מלך מקדוניה והיוונים, נולד בשנת 356 לפנה‘‘ס, תלמידו של הפילוסוף היווני הדגול אריסטו[4], ירש את כס המלוכה בגיל 20, נפטר בשנת 323 לפנה‘‘ס - בן 32. נחשב עד היום לגדול האסטרטגים, הטקטינים והשליטים בתולדות האנושות. שימש כמודל למנהיגים ולגנרלים מובילים בעולם - פרדריק הגדול, לורד נלסון, נפוליאון, ג‘ורג‘ וושינגטון, ווינסטון צ‘רצ‘יל. הגנרל הראשון בהיסטוריה שהוכיח שצבא קטן יכול לגבור על כוח גדול באמצעות אסטרטגיה וטקטיקות מתוחכמות. פיתח את תורת המודיעין המסתמכת בתהליך איסוף המידע על מגוון מקורות, תחומי ידע, ומומחים מקצועיים [מטרולוגיה, חקלאות, בוטניקה, זאולוגיה, הידרולוגיה, הנדסה, היסטוריה וחיזוי עתידות]. על בסיס מידע מגוון ידע לקבל החלטות נבונות - מתי לפלוש לאזור חדש, היקף הכוחות הנדרשים, כיצד ישרת השטח החדש את השלב הבא בכיבושיו. ידע לעורר מוטיבציה בקרב חיילי צבאו להתמודד עם אתגרים בלתי-נתפסים; ובנוסף, הנהיג מהחזית, היה הראשון בשדה הקרב וסייע לכל חייל לא משנה דרגתו. היה רגיש לתרבותם של העמים שאת ארצותיהם כבש, והשאיר אחריו ערים ותרבויות הקיימים עד ימים אלו. ם
מהן תפיסות היסוד במנהיגות על-פי אלכסנדר הגדול? עקרון ראשון - מנהיגות הינו ידע נרכש באמצעות מערכת מורכבת של לימודים. את השכלתו רכש אלכסנדר הנסיך ב-מייזה, האוניברסיטה שהקים המלך פיליפ אביו עבור אריסטו. שם פותחה לראשונה שיטת הלימוד של ניתוחי ארוע, המקובלת כיום בבתי-ספר למנהל עסקים ולמשפטים ברחבי העולם. אלכסנדר עם חבריו ללימודים הגנרלים לעתיד של צבאו, למדו לחשוב במהירות, לתפקד יחדיו ולסמוך זה על זה על בסיס כבוד ואמון הדדיים. הם יצאו לשטח להשתתף בקרבות, ונטלו חלק בדיונים שעסקו בענייני הממלכה. אימנו את מוחם לקבל החלטות, באמצעות איסוף מידע ממגוון מקורות ושילוב הידע במתכונת יעילה לפתרון בעיות. תוך ביצוע ניתוח אנליטי, הצגת שאלות נכונות, שמירה על יושר אינטלקטואלי, וניהול חשיבה ביקורתית במסגרת תרבות של לקיחת סיכונים. ם
עקרון שני - חדשנות בחשיבה אסטרטגית מובילה לנצחון. מרכיבים באסטרטגיית הלחימה המקדונית - השתלטות על ישוב בודד לצורך הכנה לקראת יעד צבאי רחב יותר; תמרון האויב באמצעות צעדים מוגבלים וטקטיקות היוצרות בלבול; נצחון בקרב; השתלטות על עיר הבירה במטרה להפעיל לחץ פסיכולוגי; ומתן כבוד צבאי מלא למתים של כוחות האויב. פיליפ ואלכסנדר הביאו לסיום שיטת הקרב של מתקפה חזיתית מקיפה. שילבו בין חשיבה אסטרטגית לחשיבה טקטית, וקבלת החלטות - מה לא עושים. מתן דגש ראשון במעלה לבחירת נקודת המוצא - היכן להלחם. מתי להכנס לקרב ומתי לסגת. מתי ליזום מתקפה ומתי לנהוג על-פי עקרונות של מגננה. שילוב כל הצעדים של מיקום ותזמון המתקפה, על-מנת להטעות את האויב במטרה להביא עליו מקסימום נזק, ומינימום עלות לעצמם. ם

עקרון שלישי - העברת השליטה מדור לדור צריכה להיות יעילה. פיליפ נהג כשחקן מוכשר מול קהל ההמונים - הודה לתומכיו בנפנופי ידיים על מחיאות הכפיים וקריאות התמיכה; ידע להסתיר את רגשותיו מאחורי מסכת תגובות עליהם עשה חזרות אין ספור. בסיטואציות בהם המנהיג אינו מאפשר פריחה של יורש מוכר, במטרה לשמר את מעמדו, ועסוק ביצירת תכחים בין תומכיו, כדוגמת - יאסר ערפאת, פידל קאסטרו או ג‘וסף סטאלין, צפויה אי-יציבות לארגון. בכל מצב נדרש היורש לתכנן בקפידה את העברת השלטון החלקה לידיו, שתעבור ללא כל זעזועים. זהו מהלך חיוני על- מנת ליצר בסיס איתן למנהיגות. מהם המרכיבים? לצמצם למינימום את חוסר הוודאות - יצירת תחושה שעסקים מתנהלים כרגיל. מינוי מנהיגים מוכרים, הזוכים לכבוד מירבי מהציבור, לנהל את תהליך העברת השלטון. בזהירות מוחלטת בהגדרת התפקידים - יודעים מי הבוס. שקיפות מוחלטת בתהליך העברת השליטה, בכדי למנוע ממליזי שפתיים לטעון כי נוהלו אינטריגות מאחורי הקלעים. ם
עקרון רביעי - עם העברת המנהיגות מייד לקבוע את הטונציה של השלטון החדש. נקיטת צעדים מהירים והגדרת יעדים ארוכי טווח. ביניהם - פעולה מיידית לדיכוי מרידות וכיסי התנגדות. מתן הצהרה וכיוון דרך ברורים ב-100 הימים הראשונים לשלטון[5]. הפעלת כוח בעצמת יתר על מנת להבהיר לכולם עד כמה אתה רציני בכוונתיך. ם
עקרון חמישי - יציאה מיידית למימוש מטרות ארוכות טווח. גיבוש חזון-על אסטרטגי, המחובר ליסודות היסטורים, לצורך מימוש יעדי העבר במסגרת מעטפת מיסטית של מאבק בין הכוחות הטובים - אנשי התרבות (היוונים), לבין הכוחות הרעים - הברברים (הפרסים). בניית הילה סביב הכוח הלוחם כמנצחי-על, בלתי ניתנים לתבוסה. בניית אגדות סביב המנהיג כמייצג דבר אלוהים חיים. ם
עקרון שישי - שילוב בין סגנונות שונים של מנהיגות. סגנון מתן האמון. מתן אמון מוחלט בפקודים, ובמכרים חדשים כנקודת מוצא. בונה נאמנות מוחלטת של הלוחמים בשליט. סגנון מעורר השראה. שיחות על נצחונות העבר, דגש על המטרה העליונה המקודשת המנחה את מאבקיהם, בליווי סיפורים על גיבורי העבר שנאלצו להתמודד עם אתגרים הרבה יותר קשים. כל זאת, תוך כדי לקיחת אחריות מלאה לכל כשלון או תוצאה שלילית בלתי ניתנים לחיזוי על-ידי המנהיג. הסגנון המחבר. במהלך הקרב מתן יד חופשית, מרחב פעולה ותמרון עצמאיים למפקדים בשטח. חיבור חזק לפקודים, באמצעות שיחות ישירות לפני כל קרב, בניית מוטיבציה וביטחון עצמי על יסודות אמוציונלים. הסגנון האגרסיבי. אלכסנדר העדיף תמיד להיות התוקף ולא המותקף, בסיוע אלמנט ההפתעה. הראשון בשדה הקרב שהוביל את חייליו לעומק כוחות האויב. לא המתין לקבלת תשובות לבעיות, מצא את הפתרונות בכוחות עצמו. תמיד בחר לבחון את השטח במו עיניו. והיה שותף גם לעבודה השחורה בשדה הקרב. הסגנון ההומניסטי. למעט הקרבות בצור, בעזה ובמספר מוקדים בהודו, הקפיד אלכסנדר להיות כובש נאור. דגל במתן יחס הומני מתחשב לעמים שעל ארצותיהם השתלט. אסר על חייליו לעסוק במעשי ביזה, מעבר למה שאיתרו בשדה הקרב. הקפיד לדאוג לצורכיהם ולשמירת כבודם של שבויו[6]. הסגנון הפיקודי. אריסטו גרס שעל המנהיג לכעוס על האדם הנכון, בדרך הנכונה, בזמן הנכון בגלל הסיבה הנכונה. אלכסנדר ככל שהתקדם במהלך כיבושיו, הפך ליותר קשוח ואוטוקראט, פחות פתוח לביקורת, ולא נתן אמון באנשי פמלייתו. הוא חיסל באכזריות, כל מי שלדעתו איים על בטחונו האישי. הסגנון המחסל. הצבא המקדוני לא נהג לרדוף אוכלוסיות אזרחיות שברחו משדה הקרב, למעט מספר ארועים בודדים. שיטת פיקוד הגורסת שיש לנצח בכל מחיר, תחת ההנחה שאין לוקחים שבויים בשדה הקרב. זאת במטרה ליצור איום וחשש בקרב האויב בכדי למנוע נסיונות למרד או להפרת סמכות. ם
עקרון שביעי - גיבוש אסטרטגיה גלובלית לאיחוד ארצות העולם. על בסיס מספר מרכיבים: מיפוי אסטרטגיה לגלובליזציה. בחירת נקודת נחיתה מועדפת לכוחות הלוחמים. הבקעת חומות באמצעות לחץ מאסיבי על נקודה בודדת. המנעות ממלחמות התשה ממושכות. מיצוב הכוח הכובש ככוח משחרר. הענשת האויבים המסרבים לקבל את מרותו בעוצמה. עידוד פלוראליזם וגיוון תרבותים - יווני ומקומי - במטרה לחזק את החברות עליהם השתלט [מתן כבוד לאמונות ולמנהגים; חופש פולחן; שימור שיטות ממשל קיימות]. שליטה על האימפריה באמצעות כלים של ביזור סמכויות, אי-ריכוזיות וגיוס כשרונות מקומיים. ם
עקרון שמיני - מתן עדיפות למרכיבים לוגיסטיים בשדה הקרב. שמירה על פשטות - לא לשאת מה שלא חיוני. הקמת בסיסי אספקה קדמיים לכוחות הלוחמים. תכנון לטווח ארוך - שיטת אספקה המתוזמנת לשעת הצורך. צמצום מלאיים וייעול תהליך ניהול מחסנים. חלוקת הכוחות ליחידות קטנות ומתן עצמאות לוגיסטית - במקרים של בעיות בהגעת אספקה. קביעת נקודת מפגש אחת למערכות הלוגיסטיות, ומתן סמכויות מלאות בקבלת החלטות למפקדים הלוגיסטים. ם
עקרון תשיעי - שימוש אסטרטגי באומנות ההטעיה. פיזור כוחות במטרה להביא את האויב לפזר את כוחותיו, ומיקוד כוחות מחדש בכדי להכות ביריב בנקודת החולשה. הוצאת האויב ממצב של מגננה ומשיווי משקל. מתן סימנים מטעים על נקודת מתקפה מתוכננת, במטרה לבלבל את הכוחות מנגד; ותקיפה בנקודה ובמועד להם הכי פחות ציפו. ם

לסיכום, מה למדים מאלכסנדר הגדול. מנהיג דגול קודם עושה הכל בכדי למנוע היווצרות מצבי משבר. הוא אוסף מידע ולומד את השטח לפני כל מהלך, בכדי לא לפעול בתנאי עיוורון. הוא מודע לחשיבות המוטיבציה של לוחמיו בהשגת הנצחון בשדה הקרב, ומקדיש מאמצים רבים לבניית רוח אחווה. דואג להשכלתו. מאמץ תפיסות חשיבה חדשניות. מקפיד על שמירת יציבות השלטון והעברת תפקידים חלקה. מבהיר לכולם מיידית מי בעל הבית. רואה לנגד עיניו יעדים ארוכי טווח, ומכפיף פעולות הארגון ליעדים אלו. משלב בין סגנונות מנהיגות - לכל גישה העת המתאימה. מודע לחשיבות מרכיבים לוגיסטים בהצלחת הכוח הלוחם. ומתכנן את מהלכיו תוך שימוש באסטרטגיות לחימה

מתוחכמות. ם

[1] מהאינטרנט. 30 לספטמבר 2003.
[2] מנהיגות. 1. ראשות, נשיאות, עמידה בראש ציבור או מפלגה או תנועה; 2. חבר האנשים המנהלים ציבור או מפלגה, ראשי ציבור או מפלגה; 3. שליטה באנשים. המלון העברי המרכז/ אברהם אבן-שושן/ קרית-ספר, /1987 עמ 388/ ISBN 965-17-0103-X

Leadership. (1821) 1: the office or position of a leader. 2: capacity to lead. 3: the act or an instance of leading. Leader. (14c) 2: a person who leads: as a: Guide, conductor. b (1): a person who directs a military force or unit. (2): a person who has commanding authority or influence. c (1): the principal officer of a British political party. (2): a party member chosen to manage party activities in a legislative body. (3): such a party member presiding over the whole legislative body when the party constitutes a majority. d (2): a first or principal performer of a group. Lead. (before 12c) 1 a: to guide on a way especially by going in advance. b: to direct on a course or in a direction. 3 a (1): to direct the operations, activity or performance of <~an orchestra>. (2): to have charge of <~a campaign>. b (1): to go at the head of <~ a parade>. (2): to be first in or among <~the league>. (15c) 1 b (1): position at the front: Vanguard. (2): Initiative.

Merriam Webster’s Collegiate Dictionary/ 1997/ pg 661/ ISBN 0-87779-710-2
[3] Alexander The Great’s - Art of Strategy/ Partha Bose/ Gotham Books - Penguin, 2003/ ISBN 1-59240-06-X
[4] אריסטו [322-384 לפנה’’ס]. ממניחי היסודות לתרבות ולמדע של העולם המערבי. הריאליסט האולטימטיבי. הישגיו המובילים: פיתוח יסודות תורת הלוגיקה; מחלוצי החוקרים והתאורטיקנים של מדע הזאולוגיה. בלימודים דגל בחזרות אין-סופיות על-מנת להצליח ולפגוע במטרה. במנהיגות גרס שאל לו למלך להיות פילוסוף, אלא לקבל את עצותיהם של פילוסופים אמיתיים; על מנת למלא את תקופת מלכותו במעשים טובים ולא רק במילים טובות. בניגוד לאפלטון מורו [348/7-428/7 לפנה’’ס], האידאליסט, שגרס שעל המנהיג להיות שליט-פילוסוף; זאת מאחר ולפילוסופים הבנה ברורה של מושג הצדק המבוסס על הכרתם את הטוב. ם

Aristotle/ Encyclopaedia Britannica Article/ www.britannica.com/eb/print?eu=114501, 24.11.2003;

Plato/ Encyclopaedia Britannica Article/ www.britannica.com/eb/print?eu=115123, 24.11.2003
[5] 100 הימים הראשונים. הנשיא פרנקלין רוזבלט הפך את מושג, למדד על-פיו נבחנים מנהיגים בתחילת שלטונם. ב-100 הימים הראשונים לנשיאותו העביר סדרת החלטות בקונגרס במטרה להציל את הכלכלה האמריקאית. חוקים אלו מנעו את התרסקות המערכת הבנקאית והחזירו מיליוני אמריקאים לעבודה. במצב של משבר לאנשים לא איכפת מה המנהיג עושה, העיקר שיפעל במהירות ובעוצמה. המונח מקורו בנפוליאון, 116 הימים ממועד בריחתו מהאי אלבה ב-1815, החזרה לפריס, התבוסה בווטרלו, ההדחה השניה מהשלטון והגירוש לאי סנט הלנה. ם
[6] "אין אדם מסוכן יותר מאויב שהושפל": נלסון מנדלה. ם

אסטרטגיות בשיווק חברתי

סטטוס, מאי 2005
לינק למאמר באתר ירחון סטטוס

משברים בתקופה המודרנית

מתוך הספר 'דרכו של לוחם האסטרטגיה', מאת רמי הסמן
פרק 13, ניהול משברים - כלי אסטרטגי מתקדם, חלק ראשון
טרום עריכה
חשיפה ראשונית
לינק למקור ולפרק המלא

אנו חיים בתקופה של שינויים, פרדוקסים, כאוס וקונפליקטים, שיחדיו מובילים למגוון משברים, על-פי המומחה לחיזוי מגמות ג‘ון נאסביט[1]. השינוי הכלכלי המרכזי שהתחולל, לדברי הפרופסור מילטון פרידמן, הוביל לכך שכיום ניתן ליצר מוצר בכל מקום, על בסיס מקורות מכל מקום, על-ידי חברות הממוקמות בכל מקום, ולמכור לכל מקום. הבסיס לתפיסת כלכלה גלובלית. למרות שנדמה שכוחות הענק הולכים וצוברים עוצמה, הכל נעשה קטן וממוקד, ומנוהל על-ידי יותר חברות קטנות (50% מהיצוא האמריקאי מיוצר על-ידי חברות עם פחות מ-19 עובדים, 7% בלבד על-ידי חברות עם יותר מ-500 עובדים; חברות העילית ברשימת הפורטיון 500[2] תורמות רק כ-10% מהתוצר הלאומי הגולמי האמריקאי). מהפכת הטלקומוניקציה - מהמנועים המרכזים של העולם החדש - הביאה מחד להתפתחות כלכלה גלובלית אחת ענקית, ומנגד לביזור בעוצמה בין פרטים רבים. זהו עולם של 260 מדינות, בהם חיים עמים המדברים למעלה מ-6500 שפות, המחוברים כולם יחדיו למחשב עולמי ’’אחד‘‘ - כמעט . . . (למעלה מ-1 ביליון מנויים באינטרנט[3]). ם

בתחום המדיני אנשים דורשים כיום יותר שלטון עצמאי, שואפים לעבור מדמוקרטיה ייצוגית לדמוקרטיה ישירה, משלטון ריכוזי לשלטון מבוזר, מניהול בהיררכיה לניהול ברשתות, ומפלגות במובן הפוליטי המוכר מאבדות מכוחן ונעלמות. זהו עולם הנשלט על-ידי פרטים - בעיקר יותר צעירים ויותר נשים - ולא על-ידי מדינות, המנוהל על-ידי קולקטיב של שיקולים ופעולות של יחידים. הויכוח הפוליטי איננו יותר בין ימין לשמאל, אלא בין מקומי לגלובלי, בין שבטי לאוניברסלי. צומח סטנדרט חדש של כללי התנהגות ואתיקה בו נדרשים גורמים פוליטים וכלכלים לעמוד. נשיאים בארה‘‘ב נדרשים להוביל באמצעות מנהיגות מוסרית[4]. שחיתות ואי-צדק אינם מקובלים עוד. אנשים מוכנים להתמודד עם מצב כלכלי קשה, בתנאי שהעומס יתחלק שווה בשווה בין כולם. הקונפליקטים המתעוררים, הינם בעיקר, בין בני-אדם על רקע של תרבות ודת ופחות בין מדינות. ם
המאה ה-21 החלה עם סדרה ארוכה של משברים[5]. משבר החזרת צמיגי ברידג‘סטון/פיירסטון מדגמי האקספלורר של חברת פורד בשנת 2000[6]. מתקפת הטרור על ארה‘‘ב ב-11 לספטמבר 2001. האשמות כי ה-סי.אי.איי. וה-אפ.בי.אי. ניכשלו בתפקידם באיסוף מידע על טרוריסטים, ולא מנעו את מתקפת הטרור. הגילוי כי מספר גדול של כמרים התעללו בקטינים והנסיון המתמשך של הכנסיה הקתולית להסתיר את הפרשה מדעת הקהל העולמית. תרמיות הענק של מנהלים בתאגידים האמריקאים אנרון, וורלדקום, והתרסקות הבורסה בניו-יורק בעקבותיהם. משבר התפשטות מגפת הסארס במזרח-אסיה[7]. ם

זה בעולם, ומה בישראל? גם לא חסר. משבר אינתיפאדת אל-אקצה, שהכניס את המדינה לסחרור פוליטי וכלכלי מתמשך. משבר רמדיה הצמחית עקב מחסור בויטמין בי.1 במוצר. הביא למותם של שלושה ולאשפוזם של עשרות תינוקות - כך, על-פי התקשורת והערכות משרד הבריאות. הטחת האשמות הדדית בין היצרן הישראלי - חברת רמדיה, לבין היצרן הגרמני - חברת הומנה; ולבסוף, התרסקות מכירות החברה בישראל][8]. ם
השאלה היום איננה - "אם יתחולל משבר?", אלא "מתי יתחולל המשבר?" ומה תהא תגובת השרשרת. מומחים מעריכים כי בעולם המערבי, רק בין 5% ל-25% מהארגונים מוכנים לקראת משבר. זאת בזמן, שבין 75% ל-95% יאלצו להתמודד עם משבר. חברות מצויות במצב של הכחשה. מכינות תוכניות להתמודד עם משברים שהתנסו בהם בעבר, ונמנעות מלהתכונן לסיטואציות ולאיומים חדשים אפשריים[9]. חברות, ארגונים, יחידים ומדינות שיתכוננו לקראת משברים - על בסיס התסריטים הקשים ביותר - יתגברו על המצבים האקוטים[10]. מנהלים נדרשים היום להוכיח רמה חדשה של מנהיגות[11] וקור רוח[12]. זאת למרות שבזמן משבר הרבה יותר קל להנהיג ולהעביר הנחיות בעלות אופי פיקודי בארגון, ולא נדרשים כמקובל להגיע לקונצנזוס. ולעיתים, אנו אפילו עדים לתופעה שמנהיג גרוע מוליד משבר על-מנת ליצב את שילטונו[13]. השאלה המרכזית היא - ’’כיצד בעידן המודרני מתמודדים עם משבר?‘‘. והמפתח מצוי קודם כל בתחום של מנהיגות[14]. ם

[1] Global Paradox/ John Naisbitt/ Avon Books, 1994/ ISBN 0-380-72489-8
[2] Fortune 500. החברות המובילות בארצות-הברית.
[3] פוטנציאלית - פחות מ-10% מתושבי כדור-הארץ. נכון לספטמבר, 2002.

Rank Order Internet Users/

www.odci.gov/cia/publications/factbook/rankorder/2153rank.html
[4] מנהיגות מוסרית. מאמצע המאה הקודמת ועד סופה חלה ירידה מתמשכת באחוז בעלי זכות ההצבעה המשתתפים במערכות בחירות בארצות-הברית ובמדינות המערב. רמת האדישות, הציניות וההתנגדות גברה; ואילו רמת האמון של הציבור בממשל הלכה ופחתה. חוקים, מוסדות ותהליכים מודרנים הפכו את הנשיא ליותר חשוף וליותר אחראי - בעיקר להאשמות ולסקנדלים אישיים. נשיאים נדרשים לפעול כל הזמן לטובת הכלל, לדבר ביושר אל האומה האמריקאית, להציג את הבעיות כפי שהן, ללמוד מטעויותיהם ולתקן את עמדותיהם בהתאם. בישראל כמו בכל דבר קצת מאחרים, לעיתים בין עשר עד עשרים שנה אחר ההתפתחויות במדינות המערב. הציבור הישראלי עדיין מוכן לסבול ממנהיגיו התנהגות אתית שהיתה פוסלת אותם על הסף בארצות חוץ. הצד החיובי בסוגיה, שגם בישראל בעתיד יאמצו את אותן ציפיות התנהגות ממנהיגים, בליווי נופך מזרח-תיכוני יחודי. ם

Moral Action and Presidential Leadership/ Richard M. Pious/ Society, Sept-Oct 2000, vol 37, issue 6, pg 14
[5] Coping with a Crisis Century/ Ian I. Mitroff/ USA Today, March, 2003
[6]- משבר צמיגי ברידג’סטון/פיירסטון בפורד. הצמיגים גרמו ל-1400 תאונות דרכים ברחבי העולם, שהביאו למותם של 88 אנשים. חברת פורד, בשלב ראשון, החליטה על החזרת 6.5 מיליון צמיגים של דגמי האקספלורר מתוצרתה; עליהם נתווספו יותר מאוחר עוד 13 מיליון צמיגים. החלה מלחמת חורמה והטחת האשמות הדדית בין חברת פורד יצרנית המכוניות לבין חברת ברידג’סטון/פיירסטון היפנית יצרנית הצמיגים, מי אחראי לתקלה. מלכתחילה נוהל המשבר באופן כושל למדי בשתי החברות. זאת למרות שבפורד נעשה מאמץ להתמודד במתכונת אחראית - בעיקר ברמה התפעולית. ואילו, בברידג’סטון/פיירסטון התנגדו להחלטה של פורד, טענו שאין בעיה עם הצמיגים, וכי התאונות נגרמו כתוצאה מתיקונים לא מקצועים בצמיגים, צמיגים לא מלאים באויר, בעיות נהיגה יחודיות למדינות עם מזגי-אויר קיצונים - הכל בנסיון לברוח מאחריות. גישה מאוד מקובלת ביפן, בה חברות אינן נוהגות לקחת אחריות, נהנות מהגנה מקיפה של מערכת המשפט הרואה חשיבות עליונה בשימור המבנה החברתי, ולא בהגנה על האינטרסים של צרכנים. במסעות הפרסום שבאו להציל את תדמית החברות, פורד הודיעה ללקוחותיה מה בכוונתה לעשות, בעוד שברידג’סטון/פיירסטון הנחתה את לקוחותיה מה עליהם לעשות. ם

CEO’s summer fashion/ Mercedes M. Cardona, Tobi Elkin, David Goetzl, Jean Halliday/ AdvertisingAge, 4.9.2000, vol 71, issue 37, pg 54; Can Japanese consumers stand up and fight/ Irene M. Kunii/ BusinessWeek Online, Sept 11, 2000; Crisis at Ford - Jac Nasser’s biggest test/ Alex Taylor III, Noshua Watson/ Fortune, Sept 18, 2000; Ford: A crisis of confidence/ Joan Maller, David Welch, Jeff Green, Lorraine Woellert, Nicole St. Peter/ BusinessWeek Online, Sept 18, 2000; New CEO cleans house at Firestone/ Lidsay Chappel, Harry Stoffen/ Automotive News, 23.10.2000, vol 75, issue 5900, pg 63; Can Firestone rise from the Dead?/ Bob Garfield/ AdAge.com, April 30, 2001; Firestone: Is this brand beyond repair?/ David Welch/ BusinessWeek Online, June 11, 2001; Firestone crisis dims Nasser’s star/ Mary Connely/ Automotive News, 6.11.2001, vol 75, issue 5934, pg 1.
[7] משבר מגפת הסארס. ממשלת בייג’ינג בטיפולה הכושל במגפת הסארס, הוכיחה עד כמה דמוקרטיה היא עניין של חיים ומוות עבור סין. משבר הסארס הבהיר לעולם כי השינויים בסין היו בתחומים של כלכלה וחברה ולא בהתנהלות המשטר. התברר כי שלטון שאיננו מאפשר מעבר חופשי של מידע, הורג את אזרחיו ואת אזרחיהם של מדינות שכנות. התוצאה? התפרצות פאניקה ברחבי העולם וחוסר אמון הולך ומתפשט כלפי שלטונות סין. אם סין רוצה להביא לשינוי במצב עליה ללמוד את שיעורי הבסיס בניהול משברים. והם? שמדינה מודרנית במאה ה-21 חייבת להיות פתוחה ולשמור על שקיפות מלאה. אם אתה לא יודע, תאמר שאתה לא יודע. וכי הדרך היחידה לשקם אמון, היא בלשכנע אנשים שאין לך מה להסתיר. ם

China’a deadliest plague: authoritarianism/ Mark Clifford/ BusinessWeek Online, China Journal, April 18, 2003
[8] ידעו ושתקו/ הילה אלרואי דה-בר, דן אבן, מנחם גנץ, אבי אשכנזי, יעלה גרוס ויהודה גולן/ מעריב, 12 בנובמבר, 2003; גלי צה’’ל - פרשת רמדיה הצמחית הסיפור המלא. http://glz.msn.co.il/glz/news/Inquiries, 22.12.2003
[9] April 2003 Harvard Business Review: Crisis management plans are fighting new wars with old strategies and leave companies vulnerable to deliberate attacks/ BusinessWire, April 2, 2003
[10] Crisis Management Predictions for 2002/ PR Newswire, Dec 27, 2001
[11] מנהיגות חדשה. מנהלים מובילים שעות בודדות מרגע הפגיעה במגדלי התאומים, נתנו את הטון בחברותיהם. כינסו את צוותי ניהול המשברים; עידכנו את עובדיהם כיצד המצב החדש ישפיע עליהם, על עסקיהם ועל לקוחותיהם; שוחחו עם עובדיהם על איומי הטרור, והבהירו שהעתיד הצפוי יהיה עוד יותר קשה; העבירו הנחיות על נוהלי בטיחות חדשים והעלו את סדר החשיבות של מערכות האבטחה בארגון; ובעיקר, ראו אותם מסתובבים בשטח. ם

A new level of leadership/ Don MacRae/ Leader’s Edge, Sept 28, 2001
[12] Dick Jenerette’s Gentlemanly advice for handling a crisis/ Dick Jenrette/ Fortune, July 22, 1996
[13] Survival Guide: Crisis management - Lessons in leadership from Sept. 11th; Managing in a crisis is easy, it’s the aftermath that takes work/ Bob Lewis/ InfoWord, Sept 9, 2002
[14] The new core of leadership/ Clark Aldrich/ Training & Development, Mar 2003, vol 57, issue 3, pg 32

ההגדרה של משבר

מתוך הספר 'דרכו של לוחם האסטרטגיה', מאת רמי הסמן
פרק 13, ניהול משברים - כלי אסטרטגי מתקדם, חלק ראשון
טרום עריכה
חשיפה ראשונית
לינק למקור ולפרק המלא

מהו משבר? שינוי חריף, מפנה חד, מעבר מכריע ממצב למצב שונה ממנו, ירידה, שפל [1],[2],[3]. על-פי מודל פורצי המחסומים, משבר במהותו הוא ”מחסום” - מחסום דרכים. לרוב לא מתוכנן, לא צפוי, פתאומי, הנוצר בעקבות תהליך דינמי. תהליך היכול להמשך לעיתים לכל היותר כמה שניות. בדומה לאבן המתגלגלת לעבר כביש וחוסמת לפתע את התקדמותנו. משברים נובעים בדרך כלל, מקריאה והבנה מוטעים של ההווה - ”האיפה?”, ושל העתיד - "הלאן?”. תורת ניהול המשברים הינו כלי אסטרטגי מרכזי, המשיב על שאלת ”האיך?” - מפת דרכים. כלי הישרדות מרכזי במאה ה-21. שלבי החיים של משבר, מתחלקים לארבעה. הראשון - המשבר הוא מחסום עתידי אפשרי. השני - המשבר מתממש בפועל, הופך למחסום, ומונע את התקדמות הארגון/הפרט/החברה/המדינה אל עבר יעדיהם. השלישי - הארגון מתמודד עם המשבר, משיב על שאלת ”האיך?”, ופורץ את המחסום. הרביעי - המשבר הסתיים, המחסום נפרץ, והארגון ממשיך בדרכו לכיבוש חזונו ויישום יעודו. ם
כיצד מתמודד העיט עם משבר - עם סופה?[4] זמן רב לפני כן, העיט מודע לסערה המתקרבת. הוא עף לנקודה גבוהה, וממתין לבוא הרוח. כשהסערה מכה, הוא פורס את כנפיו והרוח מובילה אותו מעלה. בעת שהסופה משתוללת מטה, העיט נוסק. העיט איננו נמלט מהסערה, הוא מסתייע בה להתרומם מעלה. כשסערת החיים תוקפת אותנו - כולנו נחווה אותה - ניתן להתעלות עליה, בכך שנכוון את מחשבותינו ואמוננו פנימה. הסערה לא צריכה להתגבר עלינו. אנחנו יכולים להרשות לכוח הפנימי בתוכנו להרימנו מעלה. כוחנו הפנימי מאפשר לנו לרכב על רוחות הסערה, המביאים טרגדיה, כשלונות ואכזבות לחיינו. לא מטלות החיים הם אלו הגורמות לנו לשקוע, אלא הדרך בה אנו מתמודדים עימן. כך הדבר בהתייחס למשברים ולניהול משברים. במקרים רבים, הבעיה לא תהיה המשבר עצמו, אלא כיצד טיפלנו במשבר. לא יאשימו אף אחד על משבר אליו נקלע. כן, יבואו אליו בטענות, אם נכשל בהתמודדות עם המשבר. ם

[1] משבר. 1. 2. הנזכר למעלה; 3. (במקרא) פי הרחם באשה שהילוד פורץ ויוצא בו לאויר העולם; 4. (בתלמוד) כסא שהיו מושיבים עליו את היולדת בשעת הלידה; בא עד משבר הגיע לנקודה מכרעת.המלון העברי המרכז/ אברהם אבן-שושן/ קרית-ספר, /1987 עמ /427-426 ISBN 965-17-0103-XCrisis. [Greek: Krisis = decision/ Chinese: Wei-Ji = danger & opportunity] (15c) 1 a: the turning point for better or worse in an acute disease or fever; b: sudden attack of pain, distress, or disordered function; c: an emotionally significant event or radical change of status in a person’s life (a midlife crisis). 2: the decisive moment (as in a literary plot). 3 a: an unstable or crucial time or state of affairs in which a decisive change is impending; esp: one with the distinct possibility of a highly undesirable outcome >; b: a situation that has reached a critical phase .

Merriam Webster’s Collegiate Dictionary/ 1997/ pg 275/ ISBN 0-87779-710-2
[2] Climax. [Greek: Ladder] in dramatic and nondramatic fiction, the point at which the highest level of interest and emotional response is achieved. In the structure of a play the climax, or crisis, is the decisive moment, or turning point, at which the rising action of the play is reversed to falling action.

Encyclopaedia Britannica Article/ www.britannica.com/eb/print?eu=24778/ 18.6.2003
[3] נקודת מפנה. אחרי תקופה של התנוונות באה נקודת מפנה. האור החזק שגורש חוזר. יש תנועה, אך היא לא מגיעה באמצעות כוח. התנועה היא טבעית, עולה בספונטניות. מסיבה זו הטרנספרומציה של הישן הופכת לקלה. הישן נעלם והחדש מוצג. שתי הפעולות מותאמות בזמן, בדרך זו לא נגרם נזק. קבוצות של אנשים בעלי דעות משותפות נוצרות. מאחר וקבוצות אלו באות יחדיו במודעות ציבורית מלאה והן בהרמוניה עם הזמן, כל נטיה אנוכית לפרדנות נמנעת, ולא עושים כל טעות. ם

The I CHING/ Richard Wilhelm Translation/ Routledge & Kegan Paul, 1985/ Fu - Return, pg 97/ ISBN 0-7100-1581-X
[4] Eagles in a storm/ via Debbie Lemacher/ A Marshmellow message from www.kryon.org, April 23 2002

תמצית הציונות על-פי הרצל

'מתוך 'אלטנוילנד

{הצהרת המשימה של המדינה היהודית}

אנחנו לא שואלים את האדם לאיזה גזע או לאיזו דת הוא שייך. אצלנו הפוליטיקה היא לא מקצוע ולא עסק. המשרות בשכר מאוישות אך ורק על בסיס הכישורים המקצועיים של המועמדים. כל אנשי החברה החדשה, גברים ונשים, חייבים להקדיש שנתיים מחייהם לשירות הציבור. בני החברה שלנו זכאים ללימודים חינם בכל שלב במסלול ההשכלה, כולל אוניברסיטה. בחברה החדשה שלנו אין צבא. היום אפשר לנסוע ברכבת לדמשק, לירושלים ולבגדד. העיתונים השיתופים בדרך כלל די מהימנים. מתחת לרחובות שלנו ישנו חלל ריק שמיועד לקלוט כבלים וצינורות גז, מים וביוב . . . ולא צריך להרוס את המרצפות בכל פעם שרוצים להתקין דבר חדש. הזר חייב להרגיש אצלנו טוב. לצד הכביש, נסלל שביל לרוכבי אופניים. יש לנו כמה חברות חשמל. חייבים לשמור על מה שעשה אותנו לאומה גדולה: חופש המחשבה והביטוי, הסובלנות ואהבת האדם. העובדים הם ההון האנושי של הארץ וכוחה. תעלת הימים שמחברת את הים התיכון עם ים המלח. ארמון השלום הוא המרכז של המאמצים הבינלאומיים להקל על סבלם של האומללים בכל העולם. בית המקדש הוקם מחדש כי הגיע הזמן לכך. עניינים שבאמונה הוצאו אחת ולתמיד מתחום העיסוק הציבורי. אנחנו משקיעים כאן הרבה בבריאות הציבור. רואים בספורט ענף חשוב להתפתחות הנוער - לא פחות מלימודים. אנחנו מעניקים לכל דור חדש להתחיל מההתחלה. בחברה החדשה צריכים קודם כל להבין, ורק אחר-כך להחליט. אבל אם לא תרצו, כל מה שסיפרתי לכם הוא אגדה - וישאר אגדה. ם

אלטנוילנד/תיאודור הרצל/בבל (כיס) תרמיל, משרד הביטחון/2002

ISBN 965-05-1180-6

אסטרטגיות בניהול משברים - שני

מתוך הספר 'דרכו של לוחם האסטרטגיה', מאת רמי הסמן
פרק 13, ניהול משברים - כלי אסטרטגי מתקדם, חלק שני
טרום עריכה
חשיפה ראשונית

אסטרטגיות בניהול משברים - ראשון

מתוך הספר 'דרכו של לוחם האסטרטגיה', מאת רמי הסמן
פרק 13, ניהול משברים - כלי אסטרטגי מתקדם, חלק ראשון
טרום עריכה
חשיפה ראשונית

מיתוג מדינות - שלישי

גלובס, 22 לנובמבר 2006

מיתוג מדינות - שני

גלובס, 31 ליולי 2005
לינק למאמר באתר גלובס

מיתוג מדינות - ראשון

גלובס, 27 ליולי 2005
לינק למאמר באתר גלובס

אסטרטגיות בניהול מרחב התודעה

MINDSPACE
גלובס, יוני 2005
לינק למאמר באנגלית

אסטרטגיות בחקר העתיד

סטטוס, מרץ 2005

אסטרטגיות בספין תקשורתי

סטטוס, אוקטובר 2004

אסטרטגיות בניהול משברים - מאמר

סטטוס, מרץ 2004

אסטרטגיות בשיווק לגייז

הזמן הורוד, אוגוסט 2002
לינק לחלק שני

צבא תקשורת לישראל - שביעי

גלובס, 13 לאוגוסט 2002

צבא תקשורת לישראל - שישי

גלובס, 18 לאוגוסט, 2002

צבא תקשורת לישראל - חמישי

גלובס, 26 ליולי 2002

צבא תקשורת לישראל - רביעי

גלובס, 1 ליולי 2002

צבא תקשורת לישראל - שלישי

גלובס, 28 לאפריל 2002

צבא תקשורת לישראל - שני

גלובס, 24 לאפריל 2002

צבא תקשורת לישראל - ראשון

גלובס, 15 למרץ 2002
לינק למאמר באנגלית

משבר ההסברה ישראלי - ראשון

אותות, נובמבר 2000

משבר המוטיבציה בצה"ל

אותות, אוקטובר 1996

הצרכן האלטרנטיבי

אותות, ינואר 1996

פרויקט אפקטיביות הפרסום

אותות, ינואר 1995